Por Eduardo Cupaiolo
Projetos de transformação organizacional acontecem em grande número e por inúmeras razões: implantação de novos sistemas de gestão (ERPs), mudança de procedimentos, redução de pessoal, aquisição de novas empresas, alteração de políticas e estratégias de negócio. As estatísticas, por sua vez, demonstram que obter o retorno desejado do investimento nessas mudanças não tem sido uma constante.
É comum saber que projetos importantes nunca saíram do papel, morreram em suas fases iniciais, ou sofreram tanta resistência que nunca se viabilizaram. Outros estão patinando há meses e parecem que nunca vão terminar.ara ajudar o proprietário da mudança e seus gestores a enfrentar esses processos de transformação, com chances maiores de sucesso e uma diminuição do risco de cometer as mesmas falhas que muito desavisados já cometeram, seguem alguns cuidados básicos:
1. Focalize seus esforços nas pessoas. Todas as demais sugestões dependem totalmente desta. Gestão de mudanças trabalha com processos, com tecnologia, com estratégia, com treinamento e com um monte de outras coisas, mas seu foco são as pessoas. Por quê? Porque independentemente de quão importante, necessária ou essencial seja a mudança para a organização, serão as pessoas que determinarão se ela será ou não implantada efetivamente. São elas que perderão seu senso de direção, ficarão frustradas, desmotivadas e angustiadas e que resistirão às mudanças. Portanto, se a mudança não acontecer nas pessoas, não vai acontecer em lugar nenhum.
2. Planeje a mudança. Experimente mudar um piano de cauda com alguém dizendo “um pouco mais para lá… não-não…. um pouco mais prá cá…. não-não….! Pensando bem… que tal na outra sala?!”. Se já é muito difícil que as pessoas se engajem no processo, é impossível que isso aconteça quando quem está propondo a mudança não sabe quais são as etapas, os desafios, nem a direção a ser seguida. Mudar, muitas vezes, pressupõe aventurar-se por uma trilha desconhecida. Nesse caso, é impossível termos um mapa detalhado do futuro, mas podemos, pelo menos, preparar uma mochila com os apetrechos básicos, investir nas roupas mais adequadas, estimar o tempo e os sacrifícios esperados. No improviso, o risco aumenta demais.
3.Comunique. Comunique. Comunique. Nada pode causar maior dano ao processo de mudanças do que a falta de comunicação, exceto, talvez, o excesso de comunicação, a comunicação malfeita, a mal direcionada, a realizada no momento errado, para o público errado. E, pensando bem, além de comunicar, você também terá que se preocupar com todos esses detalhes.
4.Saiba, por isso, comunicar com qualidade. Identifique qual a mensagem certa para cada momento e cada público. Escolha cuidadosamente o meio para comunicá-la. Dê também especial atenção aos casos em que deverá contar com a ajuda de alguém que assuma a responsabilidade de usar sua credibilidade em um determinado grupo para apresentar alguma mensagem significativa.
5. Seja honesto. Mentir é pecado, omitir, não. Nem todo mundo precisa ou deve saber tudo sobre tudo. Há questões delicadas como, por exemplo, quem vai para onde, quando e em que condições. Defina o que cada pessoa ou grupo de pessoas deve e pode saber. Seja claro, seja direto e jamais falte com a verdade. Mentir leva à perda de confiança, o que compromete a chance de uma mudança segura e principalmente o modelo de relacionamento futuro.
6. No pain, no gain. As pessoas começam a perder a confiança nos gestores da mudança quando só ouvem falar nos grandes benefícios que o projeto trará, como tudo será maravilhoso, e não ouvem ninguém falando no preço da mudança. É recomendável esclarecer logo no início que não há mudança sem sacrifícios. Prepare as pessoas para o investimento pessoal que farão de suas forças mais íntimas para assimilarem a nova situação, aprenderem conceitos, se relacionarem de uma nova maneira e com pessoas diferentes.
7. Entenda as razões da mudança antes de esperar que os outros as entendam. Se você não é o dono do mundo, nem da bola, acho recomendável ter explicações mais razoáveis para seus colaboradores do que “tem de ser assim” ou “é porque eu quero e acabou”. As pessoas não estão muito dispostas a seguir cegamente amos e senhores, e muito menos estratégias que não parecem ter pé nem cabeça. Elas estão cada vez mais sedentas de agir baseadas naquilo que entendem e acreditam. Não é à toa que muito projeto, apesar de bem elaborado, falhou porque não houve o comprometimento de quem deveria executar suas atividades.
8. Entenda as razões dos outros antes de dizer que eles é que não entenderam a mudança. Executivos tendem a gostar de mudanças. Normalmente, casam com seus espíritos empreendedores e desafiadores e, afinal, vale a pena arriscar um pouco hoje pelo tamanho do bônus depois que tudo terminar. É bom lembrar que, para o restante da população, mudança significa quebra de relacionamentos com pessoas, hábitos, locais e atividades. Para elas, o risco pode ser de perda de emprego. Vantagem competitiva, janelas de oportunidade do mercado e demandas estratégicas podem ser questões muito longe da realidade.
9. Coloque tempo no cronograma. Colocamos muitas atividades nos nossos cronogramas, mas esquecemos que as pessoas precisam de tempo para assimilar o novo. Dê a elas, além de boa informação, tempo para assimilá-la. Mudanças instantâneas são muito mais arriscadas. Uma semana a mais no cronograma, para uma série de palestras ou grupos de discussão, pode permitir que as pessoas tirem as suas dúvidas e consigam então comprar o novo modelo e, até, passem a defendê-lo.
10.Não tente fazer tudo sozinho. Por último, mas não menos importante, procure uma assessoria especializada. Como consultor, esta sugestão pode parecer parcial, mas o fato é que as mudanças exigem uma visão crítica para descobrir quem e o quê precisa mudar e como. Quando se faz parte da mudança, a visão tende a não ser clara o bastante. Não é à toa que médicos evitam tratar de seus familiares e precisam consultar colegas quando não se sentem bem. Muito cuidado com a automedicação.
Artigo publicado originalmente na Revista MELHOR Vida e Trabalho, Editora Segmento, Edição 178
Eduardo Cupaiolo é Consultor e Diretor da PeopleSide Human and Organizational Development
Fale com ele em cupaiolo@peopleside.com.br
