Por Eduardo Cupaiolo
Há alguma coisa bastante estranha no comportamento de algumas pessoas apaixonadas por emoções fortes.
E não estou falando de esporte radicais como pára-quedismo ou alpinismo, mas daquelas pessoas que insistem em implantar processos de transformação radicais em suas organizações sem fazer uso de uma metodologia de change management adequada.
Atitude, ao meu ver, ainda mais x-treme do que saltar do avião segurando um guarda-chuva, ou usando apenas um xampupára-quedas (de cabelo), como contava aquela velha piada.
Metodologias para a implantação de projetos é que não faltam: desde aquelas abertas ao público em geral como a do PMI (Project Management Institute), como as desenvolvidas internamente por consultorias e empresas com grandes necessidades nesta área. Empresas em que o desenvolvimento de projetos até se confunde com seus objetivos de negócio: ou o que seria de um banco moderno, sem sua área de Tecnologia da Informação? E o que seria desta área se não um constante realizar de novos e novos e novos projetos?
Falta de metodologia para desenvolvimento de projetos, não é, portanto, uma boa desculpa, nem uma boa explicação.
A resposta está, primeiro, na falta de uma visão mais abrangente do que se deve ter em mente quando se trata de implementar uma mudança. Como bem representa a postura de um alto executivo de uma empresa de consultoria internacional ao questionar a sugestão de meu sócio de aplicar ações de change management ao projeto de um banco em processo de alteração de grande parte de seus sistemas de negócio (contas correntes, contabilidade, investimentos, cobrança).
Difícil de acreditar, não? Pura verdade, entretanto. Espírito de aventura. Em doses elefânticas.
A segunda parte da explicação reside no fato do lado humano das organizações e, portanto, das transformações ser um quesito, nada esquisito, amplamente negligenciado pelas metodologias de gestão de projetos.
As transformações organizacionais têm sido uma constante no ambiente de negócios: fusões e aquisições, programas de reengenharia e de qualidade total, atuação em novos mercados e em novas geografias, abertura de novas unidades de produção e transferência maciça de pessoal, implantação de sistemas de gestão integrada (ERPs) e constante redução de pessoal.
Algo estranho e altamente importante vêm acontecendo nestes processos. A maioria destas iniciativas falha. Elas, simplesmente, não conseguem alcançar seus objetivos.
O professor John Kotter da Universidade de Harvard afirma que em 100 casos de transformação empresarial estudados, mais da metade sequer passou de suas fases iniciais e que a maioria possuía uma distinta tendência para o fracasso. Peter Senge, em A Dança das Mudanças, aponta na mesma direção quando afirma que as empresas não têm um histórico muito bom no que diz respeito à sustentação de mudanças significativas.
Mesmo que pudéssemos ignorar a competência da análise destes ilustres especialistas, presumo que fale ainda mais alto a experiência pessoal de cada um de nós, profissionais, que passamos e continuamos passando, por esta avalanche de transformações. Sabemos que estas iniciativas não têm dado certo, e experimentamos todos estes insucessos na carne.
Nossa experiência deixou a todos convencidos que a próxima mudança, o próximo programa de desenvolvimento organizacional vai falhar como todos os anteriores falharam, e que as pessoas é que vão pagar mais esta conta. Que vamos terminar mais estressados, mais desmotivados e mais pressionados por melhores resultados.
Pergunta: o quê, definitivamente, têm impedido que organizações — dos mais variados portes e segmentos, possuidoras de acesso aos mais excelentes recursos materiais, tecnológicos e humanos — consigam implantar mudanças com êxito?
Resposta: gestores e metodologias falham no ponto mais sensível do processo de transformação: lidar com as pessoas.
Acreditam que tudo o que estava no papel (ou no Microsoft Project), todas as maravilhas da estratégia seriam implantadas instantaneamente, sem necessidade de entendimento, sem que fosse necessário educar para o novo.
Que, as pessoas, simples e automaticamente, iriam entender as necessidades do negócio, as demandas do mercado, a pressão da concorrência. Que a transformação iria acontecer sem que as pessoas precisassem de tempo para transformarem, também, a si mesmas.
As pessoas, a fonte mais preciosa de vantagem competitiva, foram abandonadas durante os processos que visavam exatamente alcançar esta vantagem. Empresas e mais empresas estão cada vez mais iguais. Têm tecnologia igual, sistemas informatizados iguais, processos administrativos iguais e igual resultado.
E ainda se perguntam por quê?
Estamos em um momento ainda mais delicado. Muitas empresas parecem missa de corpo presente: dezenas de corpos sem espírito jazendo dentro de andares e mais andares de escritórios e chãos-de-fábricas onde há mais vida nas máquinas do que em quem as opera.
Se queremos que nossos colaboradores estejam comprometidos com o sucesso de nossas iniciativas e de nossas organizações temos que rever nossa forma de envolvê-los nestes processos.
Minha recomendação é que gestores dediquem-se a conhecer e a se aprofundar no estudo dos conceitos que envolvem a mudança e das técnicas de como administrá-las. Melhor, liderá-las.
Change Management e endo-marketing, muito longe de serem práticas acessórias, são ferramentas fundamentais, se desejamos reverter esta tendência natural de fracasso e buscar um índice muito mais positivo de sucesso. Para todos: organizações e colaboradores.
Change Management: como se consegue viver sem?
- Certamente mal, meu amigo, muito mal.
Eduardo Cupaiolo é Consultor e Diretor da PeopleSide Human and Organizational Development
Fale com ele em cupaiolo@peopleside.com.br
